در این مقاله، کلیتون کریستینسن معمار تئوری «تخریب برهمزننده» و همكارانش برخی از برداشت‌های نادرست از این الگو را اصلاح می‌كنند و چگونگی تکامل نظرات در رابطه با این موضوع را توصیف و درباره سودمندی این نظریه بحث می‌كنند. آنها با تبیین این امر که تخریب بن‌افکن در معنای کلاسیک مشتمل بر چیست، بحث خود را آغاز می‌کنند، یک شرکت کوچک با پیشنهادی بدیع اما متواضعانه مشتریانی را که مورد بی‌توجهی قرار گرفته‌اند، هدف قرار می‌دهد و به‌تدریج به لایه‌های فوقانی بازار پیش می‌رود تا در نهایت رهبران صنعت را به چالش بکشد. آنها خاطرنشان می‌كنند كه «اوبر» Uber، كه معمولاً به‌عنوان یك نمونه موفق تخریب بن‌افکن شناخته می‌شود، در واقع متناسب با این قالب تعریف‌شده نیست. نویسندگان این مقاله توضیح می‌دهند كه اگر مدیران تفاوت‌های ظریف موجود در مفهوم تئوری تخریب بن‌افکن را نفهمند یا اصول بنیادی آن را به‌درستی اعمال نكنند، ممكن است انتخاب‌های استراتژیك مناسبی نداشته باشند. اشتباهات رایج، به‌گفته نویسندگان، شامل عدم مشاهده تخریب بن‌افکن به‌عنوان یک روند تدریجی (که ممکن است باعث شود شرکت‌ها به‌واسطه آن از تهدیدهای قابل توجه چشم‌پوشی کنند) و پذیرش کورکورانه شعار «برهمزننده باش، یا تخریب شو» است (که ممکن است در هنگام تلاش برای مواجهه با رقبای برهمزننده در بازار، منجر به گرفتن تصمیماتی شود که کسب‌وکارهایی با عملکرد مناسب را در معرض خطر نابودی قرار دهد). نویسندگان مقاله بر این اعتقادند که نظریه تخریب بن‌افکن محدودیت‌های مشخصی دارد. اما آنها اطمینان دارند که با ادامه تحقیقات، ظرفیت توجیه و پیش‌بینی‌پذیری نظریه بهبود خواهد یافت. نظریه نوآوری برهمزننده، که در سال 1995 ارائه شد، به‌عنوان یک روش قدرتمند برای تفکر درباره رشد مبتنی بر نوآوری تثبیت شده است. بسیاری از رهبران شرکت‌های کوچک و کارآفرین، آن را به‌عنوان ستاره راهنمای خود قلمداد می‌کنند. همچنین بسیاری از مدیران در سازمان‌های بزرگ و جاافتاده، از جمله اینتل، دانشگاه نیوهمپشایر جنوبی و سیلز فورس از این مدل تمجید کرده‌اند. متأسفانه، نظریه تخریب بن‌افکن در خطر تبدیل شدن به قربانی موفقیت خود است. با وجود انتشار گسترده، مفاهیم اصلی این نظریه به‌طرزی گسترده دچار سوء برداشت شده و اصول بنیادین آن پیاپی مورد سوء استفاده قرار گرفته است. علاوه بر این، به نظر می‌رسد اصلاحات مورد نیاز اساسی در این نظریه، طی بیست سال گذشته زیر نفوذ محبوبیت صورتبندی اولیه آن قرار گرفته است. در نتیجه، گاه به دلیل کاستی‌هایی که پیشتر درباره این نظریه مطرح شده است، از آن انتقاد می‌شود. یک نگرانی جدی دیگر نیز وجود دارد: براساس تجربه ما، افراد زیادی که از «تخریب بن‌افکن» صحبت می‌کنند، مطالعه کافی در این باره ندارند؛ این افراد اغلب اوقات این اصطلاح را آزادانه به‌کار می‌برند تا به مفهوم نوآوری در حمایت از هر کاری استناد کنند که قصد انجام آن را دارند. بسیاری از محققان، نویسندگان و مشاوران از «نوآوری برهمزننده» برای توصیف هر گونه شرایطی استفاده می‌کنند که یک صنعت متزلزل‌شده و گمانه‌های پیشین موفق در آن به چالش کشیده شده‌اند. اما چنین روشی برای استفاده از این نظریه، بسیار گسترده‌تر از حد قابل قبول است.
مشکل اطلاق مفهوم نوآوری برهمزننده به هر پیشرفت غیرمنتظره‌ای که الگوی رقابتی یک صنعت را تغییر داده، این است که انواع گوناگون نوآوری به رویکردهای استراتژیک گوناگونی نیاز دارند. به بیان دیگر، درس‌هایی که درباره موفقیت به‌عنوان یک شرکت نوآور برهمزننده (یا دفاع در برابر یک رقیب برهمزننده در بازار) آموخته‌ایم، برای هر شرکتی در بازاری که در حال تغییر است، کاربرد نخواهد داشت. اگر نظام فکری ما با برچسب‌ها و اطلاق‌هایی که به کسب‌وکارها می‌زنیم، آشفته شود یا نتوانیم بینش حاصل از پژوهش‌ها و تجربه‌های بعدی را در تئوری اصلی ادغام کنیم، در نتیجه ممکن است مدیران در نهایت از ابزارهای نامناسب برای تصمیمات خود استفاده کنند و شانس موفقیت خود را کاهش دهند. چنین رویکردی منجر به تضعیف سودمندی این نظریه در گذر زمان خواهد شد. در این مقاله تلاش شده تا بینشی مطلوب در این زمینه ایجاد شود. تحقیق این مقاله با کاوش در اصول اساسی نوآوری برهمزننده و بررسی اینکه آیا این موارد برای شرکتی همچون «اوبر» صدق می‌کند یا نه، شروع شده است. سپس به برخی از مشکلات رایج در این نظریه، چگونگی پیدایش آنها و نحوه کاربری صحیح این نظریه اشاره می‌شود. در ادامه به دنبال یافتن نقاط عطف مهم در تکامل تفکر و بینش موجود در رابطه با این نظریه هستیم و به‌عنوان نتیجه‌گیری، نشان می‌دهیم که چگونه می‌توان پیش‌بینی کرد که کدام کسب‌وکارها با به‌کارگیری این مدل، رشد خواهند کرد.
اول، یک جمع بندی سریع از ایده: «تخریب بن‌افکن» فرایندی را توصیف می‌کند که طی آن یک شرکت کوچک‌تر با منابع کمتر، قادر است موفقیت کسب‌وکارهای مسلط بر بازار را به چالش بکشد. به طور خاص، از آنجا که بازیگران اصلی بازار بر بهبود محصولات و خدمات خود برای تأمین تقاضای بزرگ‌ترین (و اغلب سودآورترین) مشتریان خود متمرکز هستند، از نیاز واقعی برخی از بخش‌های مشتریان فراتر می‌روند و نیازمندی بخش‌های دیگر را نادیده می‌گیرند. شركت‌‌های تازه‌واردی كه می‌خواهند تخریب بن‌افکن ایجاد كنند، با هدف قرار دادن موفقیت‌آمیز نیازمندی بخش‌هایی از مشتریان كه نادیده گرفته شده‌اند، ضمن ارائه كارایی بیشتر -و اغلب با قیمت پایین‌تر- جایگاه خود را در بازار به دست می‌آورند. رقبای فعلی، با دنبال کردن سودآوری بالاتر در بخش‌هایی از بازار که تقاضای بیشتری در آن وجود دارد، تمایل به واکنش شدید به این شرکت‌های تازه‌وارد ندارند. سپس شرکت‌های برهمزننده، با حفظ مزایایی که موفقیت اولیه آنها را به همراه داشته است، به سمت لایه‌های فوقانی بازار حرکت می‌کنند و عملکردی را که مشتریان اصلی آن بخش از بازار به آن نیاز دارند، ارائه می‌کنند. هنگامی که مشتریان اصلی بازار که مهم‌ترین منبع درآمدی شرکت‌های بزرگ و مسلط بر بازار هستند، شروع به به‌کارگیری خدمات و محصولات شرکت برهمزننده می‌کنند، تخریب بن‌افکن رخ می‌دهد.
مدل نوآوری برهمزننده
در نمودار بالا، نحوه تقابل روند تغییر عملکرد محصول (نمودار قرمزرنگ، روند بهبود محصولات و خدمات را در طول زمان نشان می‌دهد) و روند تغییر تقاضای مشتریان (نمودارهای آبی‌رنگ، روند تغییر عملکرد مطلوب از نظر مشتریان را در بازار نشان می‌دهد) به تصویر کشیده است. زمانی که شرکت‌های مسلط بر بازار، خدمت یا محصولی باکیفیت (نمودار قرمزرنگ بالا) در بازار عرضه می‌کنند، تا نیازمندی بالادست بازار (جایی که بیشینه میزان سودآوری در آن وجود دارد) را تأمین کنند، از نیازمندی بخش‌های پایین‌دست و بدنه اصلی بازار فراتر می‌روند. این مسئله فرصتی برای شرکت‌های تازه‌وارد ایجاد می‌کند تا جایگاهی کم‌سودتر را با هدف قرار دادن بخش پایین‌دست بازار برای خود ایجاد کنند. شرکت‌های تازه‌وارد با حرکت بر خطر روند برهمزننده (نمودار قرمز رنگ پایین)، به‌تدریج عملکرد محصولات خود را بهبود می‌دهند و به لایه‌های بالایی بازار وارد می‌شوند که بیشینه سود قابل استحصال برای آنها وجود دارد و در این مسیر، شرکت‌های مسلط بر بازار را به چالش می‌کشند.
آیا اوبر یک نوآوری برهمزننده است؟
بیایید اوبر، یک شرکت حمل‌ونقل نوآور، را در نظر بگیریم که اپلیکیشن آن مشتریانی را که نیاز به دریافت خدمات حمل‌ونقل دارند به رانندگانی که مایل به عرضه این خدمات هستند، ارتباط می‌دهد. این شرکت در سال 2009 تأسیس شده و از رشد خارق‌العاده‌ای برخوردار بوده است (در صدها شهر از شصت کشور جهان فعالیت می‌کند و همچنان در حال گسترش است). اوبر موفقیت مالی فوق‌العاده‌ای را تجربه کرده است (در آخرین دور تأمین مالی انجام‌شده در شرکت اوبر، ارزشگذاری آن بالغ بر50 میلیارد دلار بوده است). تعداد زیادی کسب‌وکار مشابه، براساس مدل کسب‌وکاری آن ایجاد شده است (دیگر شرکت‌های نوپا در تلاش‌اند تا از مدل کسب‌وکاری «ایجاد بازار» اوبر تقلید کنند). اوبر به‌وضوح کسب‌وکار تاکسیرانی در ایالات متحد را متحول کرده است، اما آیا این کار تخریب بن‌افکن در کسب‌وکار تاکسیرانی است؟ طبق این نظریه، جواب منفی است. دستاوردهای مالی و استراتژیک اوبر، این شرکت را حائز جایگاه یک شرکت برهمزننده در بازار حمل‌ونقل نمی‌کند – اگرچه این شرکت تقریباً همیشه به این ترتیب توصیف می‌شود. دو دلیل مشخص برای عدم تناسب عنوان برهمزنندگی برای شرکت اوبر وجود دارد.
نوآوری‌های برهمزننده از بخش‌های پایین‌دست بازار یا بازارهای جدید سرچشمه می‌گیرند
نوآوری‌های برهمزننده در دو نوع بازاری شروع می‌شوند که بازیگران اصلی صنعت از آن چشم‌پوشی می‌کنند. بخش‌های پایین‌دست بازار، با توجه به اینکه بازیگران اصلی معمولاً تلاش می‌کنند با ارائه محصولات و خدمات بهبودیافته خود، سودآورترین و پرتقاضاترین بخش‌های مشتریان را جذب کنند و توجه کمتری به پایین‌دست بازار و مشتریان کم‌تقاضا دارند. در حقیقت، پیشنهادهای بازیگران اصلی اغلب الزامات عملکردی مورد نیاز بخش کم‌تقاضای بازار را پشت سر می‌گذارد. این امر دریچه‌ای را برای شرکت برهمزننده ایجاد می‌کند تا به ارائه محصول «به‌اندازه کافی خوب» به مشتریان پایین‌دست بازار دست پیدا کند. در مورد بازارهای جدید، شرکت‌های برهمزننده بازاری را ایجاد می‌کنند که پیشتر وجود نداشته است. به بیان ساده، آنها راهی برای تبدیل غیرمصرف‌کنندگان بازار به مصرف‌کنندگان می‌یابند. برای مثال، «زیراکس» در روزهای ابتدایی ایجاد فناوری کپی‌برداری، مشتریان و شرکت‌های بزرگ را هدف قرار داد و قیمت‌های بالایی را برای تأمین عملکرد مد نظر آن بخش از مشتریان دریافت کرد. کتابداران مدارس، اپراتورهای لیگ بولینگ و دیگر مشتریان کوچک، با قیمت بسیار نازل، با ماشین‌های کاغذ کربنی یا میموگراف کار می‌کردند. سپس در اواخر دهه 1970، برهم‌زنندگان جدید بازار، دستگاه‌های کپی شخصی را تولید کردند و یک راه حل مقرون به صرفه برای افراد و سازمان‌های کوچک ارائه دادند و بدین شکل بازار جدیدی ایجاد شد. از این نقطه آغاز نسبتاً سطح پایین، سازندگان دستگاه‌های فتوکپی شخصی به‌تدریج موقعیت غالب را در بازار اصلی دستگاه‌های فتوکپی تصاحب کردند که اتفاقاً زیراکس برای آن ارزش قائل بود.
بر اساس تعریف موجود، یک نوآوری برهمزننده از یکی از این دو مسیر شروع می‌شود. اما اوبر منشأ هیچ یک نبوده است. دشوار است ادعا کنیم که این شرکت، یک فرصت کم‌قیمت را پیدا کرده است: این بدان معناست که ارائه‌دهندگان خدمات تاکسی با ساختن تاکسی‌های بسیار زیاد، با کابین بسیار لوکس و تمیز، نیازمندی تعداد زیادی از مشتریان را بیش از حد برآورده می‌کردند. اوبر در درجه اول غیر مصرف‌کنندگان را نیز هدف قرار نداد – افرادی که گزینه‌های موجود را بسیار گرانقیمت یا ناخوشایند می‌دانستند، به‌طوری که از حمل‌ونقل عمومی استفاده می‌کردند یا به‌جای آن سوار خودروی شخصی خود می‌شدند. اوبر در سانفرانسیسکو (یک بازار خوب کسب‌وکار تاکسیرانی) راه‌اندازی شد و مشتریان اوبر اغلب افرادی بودند که پیشتر از خدمت کرایه خدمات حمل‌ونقل استفاده می‌کردند. بی‌شک، اوبر تقاضای کل را افزایش داده است – این همان اتفاقی است که رخ خواهد داد، زمانی که یک راه‌حل بهتر و کم‌هزینه‌تر برای نیاز گسترده مشتری ایجاد شود. اما شرکت‌های برهمزننده با هدف قرار دادن مشتریان پایین‌دست بازار و غیرمصرف‌کنندگان، فعالیت خود را در بازار شروع و سپس به بخش‌های اصلی بازار حرکت می‌کنند. اوبر دقیقاً در جهت مخالف حرکت کرده است: ابتدا برای خود به ایجاد موقعیت در بازار اصلی پرداخته و در پی آن به بخش‌هایی که از نظر تاریخی نادیده گرفته شده‌اند، وارد شده است.
شرکت‌های برهمزننده تا زمانی که کیفیت آنها به استانداردهای سطح بالای بازار نرسد، مورد توجه مشتریان اصلی قرار نمی‌گیرند
نظریه تخریب بن‌افکن، نوآوری‌های برهمزننده را از آنچه «نوآوری‌های پایدار» نامیده می‌شود، متمایز می‌کند. نوآوری‌های پایدار، محصولات خوب را از نظر مشتریان فعلی بازار، بهتر می‌کند: تیغه پنجم تیغ، تصویر تلویزیون واضح‌تر، آنتن‌دهی بهتر تلفن همراه. این پیشرفت‌ها می‌تواند پیشرفت‌های فزاینده یا پیشرفت‌های عمده تلقی شوند، اما همه این نوآوری‌ها شرکت‌ها را قادر می‌سازند تا محصولات بیشتری را به سودآورترین مشتریان خود بفروشند. از سوی دیگر، نوآوری‌های برهمزننده در ابتدا توسط بسیاری از مشتریان فعلی کم‌ارزش تلقی می‌شوند. به طور معمول، مشتریان فقط به دلیل ارزان‌تر بودن محصول یا خدمت تمایل به سوئیچ کردن ندارند. در عوض، آنها صبر می‌کنند تا کیفیت محصول یا خدمت به اندازه کافی بالا رود تا سطح مطلوب آنها را کسب کند. زمانی که این اتفاق افتاد، آنها محصول جدید را که قیمت پایین‌تری نیز دارد، انتخاب خواهند کرد. این گونه است که تخریب بن‌افکن قیمت‌ها را در بازار پایین می‌آورد. به‌نظر می‌رسد بیشتر عناصر استراتژی اوبر نوآوری‌های موجود را حفظ می‌کند. کیفیت خدمات اوبر به‌ندرت از تاکسی‌های موجود پایین‌تر توصیف شده است. در واقع، بسیاری می‌گویند کیفیت خدمات اوبر از تاکسی‌های عادی بهتر است. رزرو خودرو تنها به چند کلیک روی تلفن هوشمند نیاز دارد. پرداخت، غیرنقدی و راحت است و مسافران می‌توانند پس از آن به کیفیت خدمت ارائه‌شده امتیاز دهند که به اطمینان از تضمین استانداردهای بالا در ارائه خدمت کمک می‌کند. علاوه بر این، اوبر خدمات را به شیوه‌ای اطمینان‌بخش و دقیق ارائه می‌دهد و قیمت‌گذاری آن معمولاً با خدمات تاکسی (یا حتی کمتر از آن) قابل رقابت است. همان‌طور که معمولاً وقتی بازیگران اصلی بازار با تهدیدهای ناشی از مدل‌های کسب‌وکاری مبتنی بر نوآوری پایدار روبه‌رو می‌شوند، بسیاری از شرکت‌های تاکسیرانی انگیزه دارند که به شرایط موجود پاسخ دهند. آنها در حال استفاده از فناوری‌های رقابتی مانند اپلیکشن‌های کرایه خودرو و به چالش کشیدن قانونی بودن برخی از خدمات اوبر هستند.
چرا تصحیح مفهوم نوآوری برهمزننده موضوع مهمی است؟
خوانندگان هنوز ممکن است پرسش بالا را داشته باشند؛ چرا مهم است که ما از چه کلماتی برای توصیف اوبر استفاده می‌کنیم؟ بی‌شک، این شرکت صنعت تاکسی را به‌هم ریخته است: آیا این عبارت «برهمزننده» برایش کافی نیست؟ خیر. به‌کار بردن صحیح نظریه برای درک مزایای آن ضروری است. برای مثال، رقبای کوچکی که به احتمال زیاد در حاشیه کسب‌وکار و بازار شما فعالیت می‌کنند، باید نادیده گرفته شوند – مگر آنکه در یک مسیر برهمزننده قرار بگیرند، در این صورت آنها یک تهدید بالقوه هستند و هر دوی این چالش‌ها تفاوتی بنیادین با تلاش رقبا برای جلب مشتریان اصلی شما دارند. همان‌طور که مثال اوبر نشان می‌دهد، شناسایی نوآوری برهمزننده واقعی بسیار مشکل است. با این حال، حتی مدیرانی که درک مناسبی از نظریه تخریب بن‌افکن دارند، در هنگام تصمیم‌گیری‌های راهبردی خود تمایل دارند برخی از جنبه‌های ظریف آن را فراموش کنند. از این منظر، چهار نکته مهم که اغلب در تفسیر این موضوع نادیده گرفته یا دچار سوء برداشت می‌شوند، قابل طرح است:
- تخریب بن‌افکن یک روند است
اصطلاح «نوآوری برهمزننده»، هنگامی گمراه‌کننده است که به‌جای اینکه به تکامل آن محصول یا خدمات در طول زمان بپردازد، در یک نقطه ثابت بر محصول یا خدمات تمرکز دارد. اولین رایانه‌های کوچک، برهمزننده بودند؛ نه فقط به این دلیل که هنگام ظهور در بازار از بخش‌های پایین‌دست به بازار وارد شده بودند و بعدها در بسیاری از بازارها برتر از رایانه‌های mainframe شناخته می‌شدند، بلکه به‌واسطه مسیری که از حاشیه به جریان اصلی بازار طی کردند، تخریب بن‌افکن محسوب می‌شوند.
بیشتر نوآوری‌ها -چه برهمزننده باشه و چه نباشند- ظهور خود را در قالب یک آزمایش در مقیاس کوچک آغاز می‌کنند. شرکت‌های برهمزننده تمایل دارند به‌جای تمرکز صرف بر روی بهبود محصول، مدل کسب‌وکاری موجود را اصلاح کنند. هنگامی که آنها در تحقق این امر موفق می‌شوند، حرکت آنها از حاشیه (پایین‌دست بازار یا بازار جدید) به بخش اصلی بازار آغاز می‌شود و ابتدا سهم بازار رقبای فعلی را تضعیف می‌کنند و سپس سودآوری آنها را از بین می‌برند. این فرایند ممکن است زمانبر باشد و بازیگران اصلی بازار می‌توانند در دفاع از حریم بازار خود کاملاً خلاقانه عمل کنند. برای مثال، تقریباً پنجاه سال پس از افتتاح اولین فروشگاه تخفیف‌محور، شرکت‌های اصلی خرده‌فروشی هنوز هم فرایندهای سنتی کسب‌وکاری خود را اجرا می‌کنند. جایگزینی کامل، حتی اگر اصلاً اتفاق بیفتد، ممکن است دهه‌ها به طول انجامد، زیرا سود افزایشی و تدریجی تثبیت مدل قدیمی برای یک سال دیگر از سود ناشی از فروش دارایی‌ها در یک لحظه بیشتر است. این واقعیت که ایجاد تخریب بن‌افکن نیازمند زمان است، به توضیح این نکته می‌پردازد که چرا بازیگران اصلی غالباً رقبای برهمزننده را دست کم می‌گیرند. برای مثال، هنگامی که Netflix در سال 1997 راه‌اندازی شد، خدمات اولیه آن برای بیشتر مشتریان Blockbuster، که فیلم‌ها (به طور معمول نسخه‌های جدید) را اجاره می‌کردند، جذاب نبود. Netflix به‌طور انحصاری وب‌سایت آنلاین و موجودی زیادی از فیلم و محتوای ویدیویی در اختیار داشت، اما تحویل از طریق ایمیل در ایالات متحد به معنای این بود که فرایند انتخاب و ارسال، چندین روز به طول خواهد انجامید. این سرویس فقط برای چند گروه مشتری جذاب بود: علاقه‌مندان به فیلم که به نسخه‌های جدید اهمیتی نمی‌دهند، کاربران فناوری‌محور که اولین کاربران سیستم‌های پخش DVD خانگی بودند، و خریداران آنلاین. اگر Netflix سرانجام ارائه خدمت به بخش گسترده‌تری از بازار را شروع نمی‌کرد، تصمیم Blockbuster برای نادیده گرفتن این رقیب تازه‌وارد، خطای راهبردی محسوب نمی‌شد؛ چرا که دو شرکت نیازهای بسیار متفاوتی را برای مشتریان (متفاوت) خود تأمین می‌کردند.
از آنجا که ایجاد تخریب بن‌افکن ممکن است به زمان نیاز داشته باشد، بازیگران اصلی بازار اغلب رقبای برهمزننده خود را نادیده می‌گیرند با این حال، از آنجا که فناوری‌های جدید به Netflix اجازه می‌داد تا به پخش ویدیو بر بستر اینترنت بپردازد، این شرکت در نهایت مورد توجه مشتریان اصلی Blockbuster قرار گرفت و محتوای متنوعی را با رویکردی مبنتی بر تقاضای کاربر، قیمت پایین، کیفیت بالا و کاربری آسان ارائه کرد. Netflix از طریق یک مسیر برهمزننده کلاسیک به این جایگاه رسید. اگر Netflix همانندUber با راه‌اندازی سرویسی، بازار هدف اصلی رقبا مسلط بر بازار را مورد تهاجم قرار می‌داد، احتمالاً پاسخ Blockbuster یک ضدحمله قوی و شاید موفق بود. اما عدم پاسخ مؤثر به مسیری که Netflix در آن قرار داشت، زمینه سقوط Blockbuster را فراهم کرد.
2. شرکت‌های برهمزننده، اغلب از مدل‌های کسب‌وکاری استفاده می‌کنند که در مقایسه با مدل‌های مرسوم، تفاوت‌های فراوانی دارند
صنعت بهداشت و درمان را در نظر بگیرید. پزشکان عمومی که در خارج از مطب خود کار می‌کنند، اغلب برای تفسیر علائم بیماران، تشخیص و تجویز دارو به سال‌ها تجربه و نتایج آزمایش‌های پزشکی اتکا می‌کنند. ما این را یک مدل کسب‌وکاری «فروشگاه راه‌حل» می‌نامیم. در مقابل، تعدادی از کلینیک‌های مراقبتی به‌راحتی و با به‌کارگیری آنچه ما مدل کسب‌وکاری «فرایند» می‌نامیم، مسیری برهمزننده را در پیش می‌گیرند: آنها پروتکل‌های استانداردی را برای تشخیص و درمان تعدادی اندک، اما رو به افزایش از اختلالات سلامتی دنبال می‌کنند.
یکی از نمونه‌های برجسته استفاده از یک مدل کسب‌وکاری ابتکاری برای ایجاد تخریب بن‌افکن، تلفن همراه هوشمند آیفون، محصول شرکت اپل است. محصولی که اپل در سال 2007 به بازار عرضه کرد، نوآوری پایدار در بازار گوشی‌های هوشمند بود: این محصول همان مشتریانی را می‌خواست که مورد علاقه شرکت‌های فعال در بازار بودند و موفقیت اولیه آن احتمالاً با برتری محصول توضیح داده می‌شود. رشد بعدی آیفون با تخریب بن‌افکن بهتر توجیه می‌شود – از طریق جایگزینی تلفن همراه به جای لپ‌تاپ به‌عنوان نقطه دسترسی اصلی به اینترنت. این موفقیت نه تنها از طریق بهبود محصول، بلکه از طریق معرفی یک مدل کسب‌وکاری جدید محقق شد. اپل با ایجاد یک شبکه تسهیل‌کننده که توسعه‌دهندگان نرم‌افزار را به کاربران تلفن همراه متصل می‌کرد، فضای رقابت را تغییر داد. آیفون، بازار جدیدی برای دسترسی به اینترنت ایجاد کرد و در نهایت توانست لپ‌تا‌پ‌ها را به‌عنوان دستگاه اصلی کاربران برای اتصال به اینترنت به چالش کشد.
3. برخی از نوآوری‌های مخرب موفق می‌شوند؛ بعضی نه!
سومین اشتباه رایج تمرکز بر نتایج به‌دست‌آمده است، این ادعا که یک شرکت به‌دلیل موفقیت خود، عامل ایجاد تخریب بن‌افکن است. اما موفقیت در تعریف مسیر تخریب بن‌افکن گنجانده نشده است: هر مسیر برهمزننده، منجر به پیروزی نمی‌شود و هر تازه‌وارد، پیروزمندانه مسیری برهمزننده را دنبال نمی‌کند. برای مثال، تعداد زیادی از خرده‌فروشی‌های مبتنی بر اینترنت (فروشگاه‌های اینترنتی) در اواخر دهه 1990 مسیرهای برهمزننده را دنبال کردند، اما تعداد کمی از آنها پیشرفت کردند. این شکست‌ها شاهدی بر کمبودهای نظریه تخریب بن‌افکن نیستند. آنها به‌سادگی نشانگر مرزهای کاربرد این نظریه هستند. این نظریه درباره چگونگی پیروزی در بازار اظهار نظر اندکی می‌کند، جز آنکه برای پیروزی حتماً به شانس نیاز دارید و باید از رقابت مستقیم با رقبای قدرتمند در بازار، که دسترسی بهتری به منابع دارند، پرهیز کنید. اگر هر موفقیت تجاری را «تخریب بن‌افکن» بنامیم، شرکت‌هایی که از راه‌های بسیار متفاوت در جایگاه برتر در حوزه فعالیت خود قرار می‌گیرند، به‌عنوان منابع بینشی مناسب جهت شناسایی استراتژی مشترک برای موفقیت شناخته خواهند شد. این امر ریسکی جدی ایجاد می‌کند: مدیران ممکن است رفتارهایی را که به احتمال زیاد با یکدیگر ناسازگار هستند، ترکیب کنند و مطابقت دهند و بنابراین، به احتمال زیاد به نتیجه مطلوبی نخواهند رسید. برای مثال، هر دو شرکت اپل و اوبر، موفقیت خود را مدیون مدلی مبتنی بر پلتفرم هستند: اوبر به‌صورت دیجیتالی کاربران را به رانندگان متصل می‌کند و آیفون توسعه‌دهندگان نرم‌افزار را به کاربران تلفن همراه؛ اما اوبر، با توجه به ماهیت خود به‌عنوان یک نوآوری پایدار، متمرکز بر گسترش شبکه و عملکرد خود به روش‌هایی است که آن را شرکتی بهتر از شرکت‌های تاکسیرانی سنتی می‌کند. از طرف دیگر، اپل با ایجاد اکوسیستم برنامه‌نویسان خود، راهی برهمزننده را دنبال کرد تا آیفون را بیشتر به یک رایانه شخصی تبدیل کند.
4. شعار «برهمزننده باش، یا تخریب شو» می‌تواند ما را گمراه کند
در صورت بروز تخریب بن‌افکن، شرکت‌های مسلط بر بازار باید به عامل برهمزنندگی پاسخ دهند، اما نباید با از بین بردن کسب‌وکارهایی که هنوز سودآورند، واکنش بیش از حد معقول نشان دهند. در عوض، آنها باید با سرمایه‌گذاری در نوآوری‌های پایدار به تقویت و تعمیق روابط خود با مشتریان اصلی‌شان ادامه دهند. علاوه بر این، آنها می‌توانند یک واحد سازمانی جدید ایجاد کنند، که فقط بر فرصت‌های رشد ناشی از تخریب بن‌افکن متمرکز باشد. تحقیقات نشان می‌دهد که موفقیت این واحد سازمانی جدید، تا حد زیادی به جدا بودن آن از کسب‌وکار اصلی شرکت بستگی دارد. این بدان معناست که برای مدتی، شرکت‌های مسلط بر بازار با شرایطی مواجه خواهند بود که دو عملیات بسیار متفاوت را مدیریت می‌کنند. بی‌شک، هر چه کسب‌وکار مستقل و برهمزننده رشد کند، مشتریان را از کسب‌وکار هسته شرکت خواهد ربود؛ اما مدیران ارشد شرکت‌ها نباید به فکر حل این مشکل پیش از ایجاد آن باشند.
آنچه لنز نوآوری برهمزننده می‌تواند آشکار کند
به‌ندرت پیش می‌آید که یک فناوری یا محصول، ذاتاً پایدار یا برهمزننده باشد. هنگامی که فناوری جدید توسعه می‌یابد، نظریه تخریب بن‌افکن آنچه را مدیران باید انجام دهند تعیین نمی‌کند، بلکه به آنها کمک می‌کند بین انتخاب یک مسیر پایدار و یک مسیر برهمزننده، یک انتخاب راهبردی داشته باشند. نظریه تخریب بن‌افکن پیش‌بینی می‌کند که وقتی شرکت تازه‌وارد با به‌کارگیری الگوی برهمزنندگی در رقابت مستقیم با رقبای مسلط بر بازار، محصولات یا خدمات بهتری ارائه می‌دهد، رقبای مسلط بر بازار برای دفاع از کسب‌وکار خود به استفاده از نوآوری، در فرایندهای عملیاتی خود سرعت می‌بخشند. در این حالت، یا شرکت‌های مسلط بر بازار با ارائه خدمات یا محصولات حتی بهتر با قیمت‌های رقابتی، شرکت تازه‌وارد را شکست می‌دهند یا یکی از آنها شرکت تازه‌وارد را تحت تملک خود درمی‌آورد. داده‌های موجود از پیش‌بینی این نظریه، این تحلیل کلان را پشتیبانی می‌کند که شرکت‌های تازه‌وارد در تلاش برای رسیدن به یک استراتژی پایدار جهت ایجاد یک کسب‌وکار مستقل، با ناملایمات جدی روبه‌رو می شوند. برای مثال، در مطالعه اصلی کریستینسن در صنعت دیسک درایو کامپیوتر، فقط 6% از شرکت‌های تازه‌وارد در تثبیت جایگاه خود در این بازار موفق بودند.
وقتی فناوری جدید ظهور می‌کند، نظریه تخریب بن‌افکن می‌تواند انتخاب‌های راهبردی را هدایت کند
عملکرد قوی اوبر نیازمند توضیح است. طبق نظریه تخریب بن‌افکن، اوبر یک داده پرت است و ما یک رویکرد عام برای پاسخگویی به چنین نتایج غیرمعمولی در اختیار نداریم. در مورد اوبر، ما معتقدیم که ماهیت ساختاریافته خدمات بازار تاکسیرانی، قسمت عمده‌ای از پاسخ است. شرایط ورود به بازار و ضوابط قیمت‌گذاری، توسط بسیاری از نهادهای نظارتی به‌طور دقیق کنترل می‌شوند. در نتیجه، شرکت‌های تاکسیرانی به‌ندرت دست به نوآوری می‌زنند. رانندگان منفرد راه‌های کمی برای نوآوری دارند، جز در پاسخ به موارد نقص در زنجیره خدمات اوبر. بنابراین، اوبر نسبت به شرکت‌های تاکسیرانی در یک موقعیت منحصربه‌فرد قرار دارد: اوبر می‌تواند کیفیت بهتری از خدمات را ارائه کند و دیگر رقبا دست‌کم در کوتاه‌مدت، شرایط سختی را برای رقابت با اوبر تجربه خواهند کرد.
تا این مرحله، ما فقط به این موضوع پرداختیم که اوبر در کسب‌وکار تاکسیرانی برهمزننده است یا خیر. تجارت لیموزین یا «ماشین تیره» داستان متفاوتی است و در اینجا احتمالاً اوبر در یک مسیر برهمزننده قرار دارد. گزینه UberSELECT این شرکت، خودروهای لوکس‌تری را به کاربر پیشنهاد می‌دهد و معمولاً گران‌تر از خدمات استاندارد آن است – اما اغلب ارزان‌تر از اجاره یک لیموزین سنتی است. این قیمت پایین، برخی از مصالحه‌ها را تحمیل می‌کند، زیرا UberSELECT در حال حاضر یکی از ویژگی‌های مشخص پیشگامان برجسته در این بازار را ندارد: یعنی امکان رزرو لیموزین از چند روز جلوتر. در نتیجه، این سرویس اوبر بر پایین‌دست بازار خدمات لیموزین متمرکز می‌شود: یعنی مشتریانی که مایل هستند راحتی کمتری در دریافت خدمت را به‌واسطه ترجیحات مالی بپذیرند. اگر اوبر بدون ریسک افزایش هزینه یا کاهش مزیت قیمتی خود، راه‌هایی برای مطابقت یا فراتر رفتن از سطح عملکرد رقبای فعلی در این بازار پیدا کند، چشم‌انداز مثبتی برای ورود به بخش اصلی بازار لیموزین خواهد داشت – و این کار را به صورت برهمزنندگی کلاسیک انجام داده است.
بینش ما با چه مسیری درباره تخریب بن‌افکن توسعه یافته است؟
در نقطه آغازین، نظریه نوآوری برهمزننده فقط گزاره‌ای درباره همبستگی بود. یافته‌های تجربی نشان می‌دهد که شرکت‌های مسلط بر بازار، در زمینه نوآوری پایدار عملکرد بهتری نسبت به تازه‌واردان دارند، اما در زمینه نوآوری برهمزننده عملکرد ضعیف‌تری دارند. دلیل این همبستگی در نقطه شروع مشخص نبود، اما عناصر این بخش از نظریه در طول مسیر، یک‌به‌یک پدیدار شدند.
برهم‌زنندگان هوشمند، محصولات خود را بهبود می‌بخشند و به سمت بازار بالادست حرکت می‌کنند
در ابتدا، محققان دریافتند که تمایل شرکت به تغییر راهبردهای کلان، عمیقاً تحت تأثیر منافع مشتریانی است که منابع مورد نیاز شرکت را برای بقا تأمین می‌کنند. به‌عبارت دیگر، شرکت‌های مسلط بر بازار (معقولانه) به حرف مشتریان فعلی خود گوش می‌دهند و در نتیجه بر نوآوری‌های پایدار تمرکز می‌کنند. محققان سپس به بینش لایه دوم در این زمینه دست یافتند: یعنی تمرکز شرکت‌های مسلط بر بازار بر مشتریان فعلی، در فرایندهای داخلی نهادینه می‌شود. در نتیجه، حتی برای مدیران ارشد سازمان نیز دشوار است تا سرمایه‌گذاری را به سمت نوآوری‌های برهمزننده هدایت کنند. برای مثال، مصاحبه با مدیران شرکت‌های فعال در صنعت درایو دیسک کامپیوتر نشان داد که در فرایند تخصیص منابع، فعالیت‌های مبتنی بر نوآوری‌های پایدار (که حاشیه سود بالایی داشتند و بازارهای بزرگ با مشتریان شناخته‌شده را هدف قرار می‌دادند) را در اولویت قرار می‌دادند، در حالی که بازار مترصد ایجاد نوآوری‌های برهمزننده (برای بازارهای کوچک‌تر و مشتریان کم‌درآمدتر) بود.
این دو دیدگاه به ما توضیح می‌دهد که چرا شرکت‌های مسلط بر بازار، به‌ندرت به نوآوری‌های برهمزننده پاسخ مؤثر می‌دهند (اگر اصلاً پاسخ دهند)؛ اما این مسئله دلیل این رخداد نیست که چرا شرکت‌های تازه‌وارد در نهایت بازارهای بالادست را برای به چالش کشیدن شرکت‌های مسلط بر بازار انتخاب می‌کنند. با این حال، معلوم می‌شود که همان نیروهایی که منجر به نادیده گرفته شدن تخریب‌های بن‌افکن در مراحل اولیه توسط شرکت‌های مسلط بر بازار می‌شوند، شرکت‌های تازه‌وارد برهمزننده را نیز وادار می‌کنند تا به تخریب بن‌افکن روی آورند.
چیزی که از بررسی‌ها قابل تشخیص است این است که اغلب، در پایین‌دست بازار و بازارهای جدید، تنها یک شرکت با پروفایل برهمزنندگی وجود ندارد، بلکه چندین شرکت مشابه تازه‌وارد که محصولاتی ساده‌تر، با کاربری راحت‌تر یا هزینه کمتر نسبت به محصولات و خدمات ارائه‌شده توسط شرکت‌های مسلط بر بازار دارند، در بازار حضور دارند. شرکت‌های مسلط بر بازار یک چتر قیمتی در بازار ایجاد می‌کنند، که به بسیاری از شرکت‌های تازه‌وارد اجازه می‌دهد تا از رشد سودآوری در بازار پایین‌دست برخوردار شوند. اما این شرایط تنها برای مدت مشخصی به طول می‌انجامد: همان‌طور که شرکت‌های مسلط بر بازار (منطقی، اما به اشتباه) بازار پایین‌دست را واگذار می‌کنند، در شرایط تهدید چتر قیمتی موجود در بازار را حذف می‌کنند که منجر به ایجاد جنگ قیمتی بین شرکت‌های تازه‌وارد در بازار خواهد شد. برخی از شرکت‌های تازه‌وارد در این شرایط از پا می‌افتند، اما بازیگران هوشمند -برهم‌زنندگان واقعی- محصولات خود را بهبود می‌بخشند و به سمت بازار بالادست حرکت می‌کنند، جایی که بار دیگر آنها می‌توانند با حاشیه سود قابل قبول در برابر رقبای تثبیت‌شده با بهای تمام‌شده بالاتر رقابت کنند. اثر برهمزننده، هر شرکتی -فعلی و تازه‌وارد- را به سمت بالادست بازار سوق می‌دهد.
با در نظر گرفتن این توضیحات، نظریه نوآوری برهمزننده فراتر از یک همبستگی ساده با نظریه علیت پیش می‌رود. عناصر اصلی این نظریه از طریق مطالعات بسیاری از صنایع، از جمله خرده‌فروشی، رایانه، چاپ، موتورسیکلت، خودرو، نیمه‌هادی، جراحی قلب و عروق، آموزش مدیریت، خدمات مالی، مشاوره مدیریت، دوربین و نرم‌افزارهای طراحی رایانه‌ای، مورد بررسی و تأیید قرار گرفته‌اند.
درک ناهنجاری‌ها
اصلاحات اضافی بر روی این نظریه انجام شده است تا برخی ناهنجاری‌ها یا سناریوهای غیرمنتظره‌ای را که این نظریه قادر به توضیح آنها نیست، برطرف کند. برای مثال، ما در ابتدا تصور می‌کردیم که هر نوآوری برهمزننده در پایین‌ترین لایه‌های یک بازار بالغ ریشه می‌گیرد. با این حال، به‌نظر می‌رسد که برخی اوقات شرکت‌های تازه‌وارد در بازارهای کاملاً جدیدی در حال رقابت هستند. این منجر به ایجاد تمایزی شد که در بخش‌های پیش درباره بازارهای پایین‌دست و بازار جدید مورد بررسی قرار گرفت.
شرکت‌های برهمزننده در پایین‌دست بازار (برای مثال خرده‌فروشان تخفیف‌محور) در کف هرم بازار حضور دارند و پیش از حرکت در بازار و حمله به بخش‌های بالادست، به یک شبکه ارزش در بازار متصل می‌شوند (خرده‌فروشان سنتی). در مقابل، تخریب بن‌افکن در بازار جدید، در یک شبکه ارزش کاملاً جدید ایجاد می‌شود و مشتریانی را هدف قرار می‌دهد که پیشتر از آن محصول و خدمت را استفاده نمی‌کردند. برای مثال، دو محصول رادیوی جیبی ترانزیستوری و رایانه شخصی را در نظر بگیرید: این دو بازار توسط تولیدکنندگان رادیوها و رایانه‌های رومیزی نادیده گرفته شدند، زیرا هدف آنها مشتریانی بود که مصرف‌کننده این کالاها نبودند. با فرض اینکه دو طیف متفاوت برای بازارهای هدف نظریه تخریب بن‌افکن وجود دارد که نوآوری برهمزننده می‌تواند در آنها آغاز شود، این نظریه قدرتمندتر و عملی‌تر شده است. ناهنجاری جذاب دیگر که در این تحلیل شناسایی شده، صنایعی بودند که دست‌کم تا همین اواخر در برابر نیروهای برهمزننده مقاومت کرده‌اند. آموزش عالی در ایالات متحد یکی از این موارد است. با گذشت سال‌ها -بیش از صد سال- انواع جدیدی از مؤسسه‌های آموزشی با رویکردهای آموزشی متفاوت ایجاد شده‌اند تا نیازهای بخش‌های مختلف جامعه، از جمله غیر مصرف‌کنندگان را برطرف کنند. انواع مؤسسه‌های آموزشی مانند کالج‌های ویژه معلمان، کالج‌های دوساله، بورسیه‌های ایالتی و از این دست، برای خدمات‌رسانی به افرادی راه‌اندازی شدند که تحصیلات چهارساله سنتی لیبرال برای آنها دور از دسترس یا غیرضروری بود.
بسیاری از این مؤسسه‌های آموزشی تازه‌وارد، با گذشت زمان تلاش می‌کردند تا پیشرفت کنند و جایگاه خود را تثبیت نمایند و در این مسیر ناگزیر به دنبال کردن مسیر سودآوری بودند: میل به رشد، رتبه آموزشی، اعتبار و توانایی انجام کارها به شیوه‌ای بهتر. بنابراین، آنها سرمایه‌گذاری‌های پرهزینه‌ای در فعالیت‌های پژوهشی، خوابگاه‌ها، امکانات ورزشی، دانشکده‌ها و… انجام دادند و به‌دنبال تقلید از مؤسسه‌های موفق‌تر و شناخته‌شده‌تر بودند. انجام این کار، از برخی جهات سطح عملکرد آنها را افزایش داده است؛ برای مثال، آنها می‌توانند محیط یادگیری و زندگی غنی‌تری را برای دانش‌آموزان فراهم کنند. با وجود این، وضعیت نسبی مؤسسه‌های آموزش عالی در گذر زمان به‌طور عمده بدون تغییر باقی مانده است؛ به استثنای چند مورد، بیست مؤسسه برتر، هنوز همان بیست مؤسسه برتر پیشین هستند و پنجاه مؤسسه بعدی، پس از چندین دهه، همچنان در لایه دوم رتبه‌بندی مؤسسه‌های آموزشی قرار دارند. از آنجا که به نظر می‌رسد هم مؤسس‌های کنونی و هم مؤسسه‌های آموزشی تازه‌وارد از یک طرح جامع یکسان پیروی می‌کنند، شاید تعجبی نداشته باشد که مؤسسه‌های آموزشی کنونی قادر به حفظ موقعیت خود باشند. آنچه تا به امروز انجام نشده است، آزمایش مدل‌های آموزشی جدیدی است که، به‌شیوه‌ای موفقیت‌آمیز، افراد غیرمصرف‌کننده نظام آموزش عالی فعلی را جذب کند.
اکنون این پرسش مطرح است که آیا یک فناوری نو یا مدل کسب‌وکاری وجود دارد که به مؤسسه‌های آموزشی تازه‌وارد اجازه دهد تا بدون تقلید از ساختار فعالیت و تحمیل هزینه‌های بالای مؤسسه‌های آموزشی شناخته‌شده و بنام بازار، به سمت کسب سهم از بازارهای بالادست حرکت کنند – یعنی یک مسیر برهمزننده را دنبال کنند؟ به‌نظر می‌رسد پاسخ مثبت است و نوآوری توانمندساز در این حوزه، پلتفرم‌های آموزش آنلاین است که به‌طرزی گسترده در دسترس قرار گرفته است. شهریه دوره‌های آنلاین با شیب تندی در حال سقوط است و قابلیت دسترسی و کیفیت در این سامانه‌ها، به‌سرعت در حال بهبود است. مبتکران این حوزه نیز، با سرعتی خیره‌کننده در حال ورود به بخش اصلی بازار آموزش هستند.
آیا آموزش آنلاین مدل مؤسسه‌های آموزشی فعلی را دچار تخریب بن‌افکن می‌کند، و اگر چنین است، چه زمانی؟ به عبارت دیگر، آیا مسیر پیشرفت آموزش آنلاین با نیازهای بازار اصلی آموزش تلاقی خواهد کرد؟ ما دریافتیم که شیب تند هر مسیر برهمزننده، تابعی از پیشرفت سریع فناوری توانمندساز در آن حوزه است. در صنعت فولاد، فناوری ریخته‌گری بهبود کندی را تجربه کرد و بیش از چهل سال طول کشید تا درآمد شرکت مینی میل Nucor، به بزرگ‌ترین سازندگان فولاد یکپارچه نزدیک شود. در مقابل، فناوری‌های دیجیتالی که به رایانه‌های شخصی اجازه می‌داد تا رایانه‌های کوچک را متحول کنند، خیلی سریع‌تر پیشرفت می‌کردند. شرکت Compaq تنها در مدت دوازده سال توانست درآمد خود را بیش از ده برابر افزایش دهد و با رهبر صنعت شرکت DEC برابری کند. درک اینکه چه چیزی باعث ایجاد تخریب بن‌افکن می‌شود برای پیش‌بینی نتایج مفید است، اما نحوه مدیریت تخریب‌های بن‌افکن را تغییر نمی‌دهد. تحولات ناشی از تخریب بن‌افکن سریع با عوامل دیگر تحول، تفاوت بنیادی ندارند. آنها نه سازوکار علیت متفاوتی دارند و نه نیاز به پاسخ‌های متفاوت. به همین ترتیب، تصور اینکه استراتژی‌های پذیرفته‌شده توسط برخی از افراد مشهور، نوع خاصی از تخریب بن‌افکن را ترسیم می‌کند اشتباه است. این استراتژی‌ها و رویکردها اغلب به این راحتی قابل دسته‌بندی نیستند. «تسلا موتورز» نمونه‌ای بارز و برجسته در این زمینه است. ممکن است یک تحلیلگر با بررسی این شرکت وسوسه شود و بگوید استراتژی شرکت تسلا، یک استراتژی مبتنی بر تخریب بن‌افکن است. اما جایگاه آن در بخش بالادست بازار خودرو است (با مشتریانی که حاضرند هفتادهزار دلار یا بیشتر، برای خرید یک خودرو هزینه کنند) و این بخش برای رقبای فعلی در بازار غیرجذاب نیست. جای تعجب نخواهد داشت که ورود تسلا، باعث جلب توجه و افزایش سرمایه‌گذاری رقبای شناخته‌شده در بازار به میزانی قابل توجه شده است. اگر نظریه تخریب بن‌افکن برای تسلا درست باشد، آینده تسلا باید در مسیر تملک توسط یک شرکت تولیدکننده بزرگ‌تر در صنعت خودرو یا یک نبرد طولانی‌مدت و فرسایشی برای کسب جایگاه قابل قبول در بازار رقم بخورد – که چنین نبوده است.
ما هنوز چیزهای زیادی برای یادگیری پیش روی خود داریم
ما مشتاق ادامه گسترش و پالایش نظریه نوآوری برهمزننده هستیم و کارهای زیادی پیش رو داریم؛ برای مثال، تبیین رویکرد پاسخ‌دهی مؤثر در برابر تهدیدات برهمزننده در بازار، در قالب چهارچوبی جامع و یکپارچه، همچنان نامعلوم و مبهم است. اعتقاد فعلی این است که شرکت‌ها باید یک واحد سازمانی جداگانه ایجاد کنند، که تحت حمایت رهبری ارشد سازمان برای کشف و بهره‌برداری از یک مدل نوآوری برهمزننده جدید فعالیت کند. گاه این رویکرد کار می‌کند و گاه نه؛ در موارد خاص، پاسخ ناموفق به تهدیدی برهمزننده را نمی‌توان ناشی از عدم درک، توجه کافی اجرایی، یا سرمایه‌گذاری ناکافی مالی دانست. چالش‌های ناشی از نقش‌آفرینی همزمان در قالب یک شرکت با رویکرد کلاسیک مسلط بر بازار و یک شرکت تازه‌وارد برهمزننده، به طور کامل شناسایی نشده است. نحوه مواجهه مناسب با این چالش‌ها نیز نیاز به تحلیل و بررسی بسیار دارد. نظریه تخریب بن‌افکن درباره نوآوری یا موفقیت کسب‌وکار، به‌طور کلی توضیح نمی‌دهد و هرگز توضیح نخواهد داد که عوامل و نیروهای بسیار زیادی بر این موضوع اثرگذارند و هر یک نیازمند مطالعه‌ای جداگانه‌اند. ادغام همه این عوامل در یک نظریه جامع، هدفی بلندپروازانه است و دستیابی به آن در آینده نزدیک، بعید به‌نظر می‌رسد. اما جای امیدواری وجود دارد: آزمایش‌های تجربی نشان می‌دهد که استفاده از نظریه تخریب بن‌افکن باعث می‌شود تا به‌طرزی قابل ملاحظه در پیش‌بینی‌ها درباره روند تغییر صنایع و جایگاه رقابتی کسب‌وکارهای نوپا، توفیق حاصل شود. با توجه به اینکه گروهی در حال گسترش از محققان و تحلیلگران، بر روی نظریه تخریب بن‌افکن مشغول به کار هستند و این نظریه را با دیگر دیدگاه‌ها و رویکردهای تحلیلی ادغام می‌کنند، این چشم‌انداز وجود دارد که درک کلان شرکت‌ها درباره نحوه جاری‌سازی موفق استراتژی نوآوری در سازمان به‌تدریج بهبود یابد.
سیاوش علیخانی
